Metodologia OKR no Trade Marketing: da estratégia empresarial ao PDV

           

Por Elton Brasil de Souza
Sócio-administrador da EBS Consulting e professor da ESPM.

1. Trade Marketing como parte da estratégia e dos resultados

Em organizações com nível de maturidade de gestão mais avançadas, áreas como Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação deixaram de ser vistas como responsáveis somente por processos de apoio. Hoje fazem parte das áreas que fortemente contribuem para o desenho e alcance de objetivos estratégicos.

Da mesma forma a área de Trade Marketing deve ser vista. Os projetos, as ações desenhadas por uma área de Trade Marketing, possuem fortes impactos nos resultados das empresas, dos seus clientes (canais), decisores de compra (compradores) e consumidores finais. É uma área que conecta estratégia com experiências.

Se a sua empresa oferece produtos e serviços por algum canal de venda, ela possui ações de Trade Marketing  – mesmo que não chame assim. E este artigo visa contribuir com a visão de como potenciar a área de Trade e os resultados da sua empresa.

2. Objetivos Estratégicos

De uma forma simples, Objetivos Estratégicos são os resultados desejados por uma organização, para garantir sua competitividade e sustentabilidade, alinhando ações do presente ao futuro que se pretende alcançar. Ou seja, se sua empresa quer proativamente melhorar, precisa tê-los definidos.

Se o termo não é conhecido por você, talvez vendo alguns exemplos fique mais claro. Algumas dessas necessidades (objetivos estratégicos) são similares às que sua organização tem buscado?

• Liderar o mercado com inovações que transformem a experiência do consumidor
• Crescer volume de vendas por canal
• Melhorar a eficácia e a eficiência dos processos
• Otimizar os Ativos Físicos, Financeiros e Intangíveis da empresa

Individualmente ou coletivamente, se esses exemplos fazem sentido para a sua empresa, além de serem muito comuns, habitualmente, estão presentes em ações que podem (e devem) ser desenhadas e implementadas pelo Trade Marketing.

Assumindo, que um dos papéis (se não o principal) de uma área de Trade Marketing é garantir que a estratégia da marca se materialize de forma eficaz no ponto de venda (físico ou digital), tornando o produto visível, acessível e atraente no momento da compra, abre-se a oportunidade de desdobrarmos os objetivos estratégicos em ações, dos níveis hierárquicos mais elevados (C-Level) ao mais operacionais (Promotores de Vendas/Equipes de Campo), de forma sinérgica e que sustentem o alcance dos objetivos estratégicos.

E como podemos fazer isso? Dentre os métodos mais conhecidos e aplicáveis, um dos mais “queridos” na atualidade, é o OKR.  E o que é OKR?

3. OKR como método

OKR significa Objetivos e Resultados-Chave. É uma metodologia colaborativa de definição de metas, desafiadoras e ambiciosas e com resultados mensuráveis. Utilizando-a, podemos acompanhar o progresso das estratégias, criando alinhamento e incentivando o engajamento de equipes e indivíduos, com base nas estratégias empresariais.

Apesar de parecer algo relativamente novo, o método foi criado por Andy Grove na década de 70, como líder da Intel, inspirado na “administração por objetivos e autocontrole”, descrito no livro “Prática da Administração de Empresas”, de 1954, de autoria de Peter F. Drucker.

O OKR se tornou popular através de John Doerr, que sugeriu que o Google, quando tinha menos de um ano de vida, adotasse a ferramenta. A partir daí, o seu uso explodiu entre outras empresas no Vale do Silício e hoje está presente em todo tipo e porte de organização.

A ideia é que não seja simplesmente um framework com a escrita de metas e objetivos, mas que seja sustentado por algumas diretrizes, tais como:

• Tenha no máximo 5 objetivos por empresa, área e colaborador
• Cada objetivo deve ter, no máximo, 4 resultados-chave
• Cada resultado-chave deve ter uma meta numérica a ser atingida (um indicador)
• Todos os objetivos e resultados-chave devem ser atingíveis em 3 meses (que garante agilidade na gestão e foco, diante da volatilidade que vivemos). É possível ter objetivos de maior prazo, desde que possam ser quebrados em trimestres
• Não deve ser top-down. 60% dos objetivos devem ser definidos pelo nível hierárquico mais baixo. Os objetivos da liderança garantem o direcionamento do colaborador em relação à estratégia da empresa e, os definidos pela própria pessoa, permitem clareza da sua contribuição direta para o resultado do negócio
• Objetivos precisam ser audaciosos, inspiradores, mas alcançáveis (base das metas SMART)
• Apesar de terem indicadores que mensurem os resultados decorrentes das ações, devem ser avaliados do ponto de vista de alcançados ou não alcançados (simples assim)
• Não deve ser usado como uma ferramenta de avaliação de desempenho, com bonificações e punições. É uma ferramenta de engajamento e direcionamento
• Devem ser abertos e disponíveis para qualquer outro colaborador da organização, bem como, a adoção tem prazerosa, jamais burocrática, chata

4. Um exemplo de desdobramento de OKR

Vamos imaginar que o objetivo estratégico “Crescer volume de vendas por canal” seja um norteador de OKRs de uma organização, abrangendo do C-Level à equipe da operação. Podemos (de forma não exaustiva) realizar os seguintes desdobramentos:

Nível Estratégico (VP de Trade Marketing)

• Objetivo: Aumentar o crescimento de vendas em canais de varejo alimentar
• Resultados-Chave:
  • Aumentar o volume de vendas do portfólio de produtos “X” em 10% ao ano
  • Garantir participação de mercado de 30% nas categorias-chave
  • Aumentar a rentabilidade média do canal em 5%

Nível Tático (Gerente do Canal)

• Objetivo: Expandir a presença e a visibilidade dos produtos no canal de varejo alimentar
• Resultados-Chave:
  • Aumentar o número de pontos de venda com cross-merchandising (exposição de produtos em áreas estratégicas) de 100 para 150
  • Atingir uma taxa de sell-in (venda para o varejista) de 95% para os produtos em promoção
  • Elevar a taxa de cumprimento de planograma (exposição correta nas gôndolas) para 90% em todas as lojas-chave

Nível de Execução (Promotor de Vendas/Equipe de Campo)

• Objetivo: Assegurar a disponibilidade e a exposição ideal dos produtos nas lojas A, B e C (específicas)
• Resultados-Chave:
  • Garantir zero ruptura (falta de produto na prateleira) nos 10 SKUs mais vendidos em todas as lojas
  • Instalar 100% dos materiais de ponto de venda (PDV) de acordo com o cronograma de campanha
  • Executar o planograma completo em 95% das prateleiras designadas
  • Realizar uma auditoria semanal para identificar e corrigir erros de exposição

As conexões entre os objetivos estratégicos

Se avaliar bem os exemplos acima, perceberá que há muitas conexões entre os objetivos estratégicos.

Estamos falando de eficácia (fazer o que tem que ser feito, alcançar a meta) e eficiência (otimização dos recursos e processos). 

As ações podem ser compostas de inovações, como planos conjuntos entre indústria, canais e parceiros/fornecedores, adoções de novas tecnologias (mensurações de rupturas, campanhas digitais conectadas com positivações no ponto de venda, espaços com degustações e interações dos consumidores com os produtos etc.), otimização de ativos (das indústrias e canais) e por aí afora.

Ou seja, o “céu é o limite” quando se pensa estrategicamente, colocamos o cliente no centro das decisões e, por intermédio de ações colaborativas, encontramos as melhores soluções para superar os objetivos.

Não basta planejar, tem que agir e gerir

Muitos dos planos afundam ou são parcialmente implementados por falhas de execução. Nada vai para a frente sem disciplina. Disciplina no desenho das ações, no acompanhamento da implementação, na mensuração dos resultados (através de indicadores) e na melhoria do ciclo, considerando o aprendizado a cada trimestre (pelo menos). 

Estamos falando do bom método PDCA (Plan, Do, Check e Act), colocado em prática. 

Tenha os OKR alinhados aos objetivos estratégicos, mas, crie uma rotina que garanta o monitoramento da execução, as discussões de erros e acertos e correções necessárias ao longo da implementação. 

O mercado está a cada dia mais dinâmico e instável, exigindo flexibilidade e agilidade dos gestores. O OKR é um bom instrumento para lhe apoiar. Mas não lhe ajudará, se for utilizado somente como uma ferramenta para ser exposta em um quadro. Já basta vermos missões, visões e valores sendo usados somente desta forma.

 

Sócio-administrador da EBS Consulting e professor da ESPM. 

Atuou como executivo em diversas funções no Unibanco, Antarctica, AmBev, General Motors, FNQ e Cruzeiro do Sul Educacional. Atua há mais de 20 anos com mentoria, consultoria e formação de equipes em temas ligados a excelência da gestão, planejamento estratégico e marketing, em diversos setores da economia e portes de organizações.