Sumário
No volume 2 da série “A jornada de Flávio”, a decisão estava tomada. A empresa iniciou o processo seletivo para contratação de promotores e estruturação de um departamento próprio de trade marketing. Enquanto esse processo estava em andamento, Flávio aproveitou para manter seu foco no produto. O que teria que acontecer desde a etapa final da produção até a conclusão de uma venda para aumentar resultados e capilarizar ainda mais a distribuição? É o que vamos descobrir neste volume.
CAPÍTULO 1 – SOBRE GESTÃO DE CANAIS
Flávio passou a observar mais a produção da empresa e os caminhos que o produto percorria do sell-in ao sell-out. Em trade marketing, é fundamental considerar o grau de complexidade e dimensão da companhia no processo de escolhas de estrutura. Lembre-se: isso vai influenciar sua estratégia.
Para isso, ele precisou considerar o portfólio de produtos. Como estava a abrangência regional deles? Quantos canais de distribuição e ações no ponto de venda eram implementados com frequência? Essas ações eram mensuradas? De que forma? Era possível tomar decisões a partir das respostas a estas ações promocionais?
Organizadas as necessidades, ficou mais fácil pensar em todo o desenrolar da operação. Neste ponto, Flávio tinha uma vantagem. Ele já conhecia a fundo o produto e também qual é o público a quem ele deve chegar.
Essas premissas são fundamentais para traçar estratégias de canal e ações que devem ser implementadas, tanto na parte estratégica e tática quanto na parte operacional. Os principais processos que podem ser discriminados são revisão do plano de conta e canal, planejamento de budget anual e top-to-top nos key accounts*.
- Key accounts são os profissionais responsáveis por atender as principais contas da empresa. Geralmente, são atacadistas ou distribuidores, hipermercados ou grandes redes. O objetivo aqui é o crescimento da marca e das vendas como um todo.
A estratégia começaria no canal indireto. Flávio fez uma revisão dos processos e dos distribuidores que já eram parceiros da fábrica para melhorar a capilaridade da distribuição. Começou a estreitar o relacionamento com os representantes a fim de descobrir quais eram os desafios e viabilizar a análise de informações dos produtos desde o momento em que saíam da fábrica.
CAPÍTULO 2 – MAIS UMA AÇÃO INDISPENSÁVEL: GERENCIAMENTO POR CATEGORIAS
A importância do relacionamento para a área de trade já era um fator determinante para Flávio. Era o momento de se aproximar também do varejo. Sabendo disso, Flávio entrou em contato com alguns parceiros varejistas para obter algumas informações que pudessem ajudar a iniciar essa gestão.
- Assista ao TradeCast com a Kantar Retail sobre “Desafios para o gerenciamento por categorias”
A empresa não tinha nenhuma pesquisa aprofundada sobre o shopper (detalhe a que o coordenador já estava atento e pronto para providenciar em breve), mas conhecia muitos clientes. Era uma das principais vantagens de estar em uma cidade pequena.
Ele cruzou esse conhecimento com dados como vendas em valor, em volume das categorias por determinadas segmentações, considerando cada loja e períodos (semana, mês, ano). Depois dessa análise, foi possível otimizar a clusterização das lojas, a partir de critérios como tamanho, tipo, classificação socioeconômica, ambiente concorrencial e tipo de cliente.
Faltava apenas decidir qual seria a estrutura de gestão do departamento. Flávio conversou com os pais para tomar essa decisão em conjunto com a direção da empresa. Eles chegaram à conclusão de que o acúmulo de demandas seria muito grande caso a direção geral da empresa tivesse que se responsabilizar por todas as atividades de rotina somadas ao trade marketing.
Estrutura de Departamento I
Estrutura de Departamento II
Pensando em toda a reorganização da equipe, Flávio não estava fazendo nada menos do que dirigir o departamento. Esses dois modelos, que ele encontrou no livro “Guia de Gerenciamento por Categorias”, da autora Cristina Lopes, foram as principais diretrizes para concluir a etapa de estruturação.
O nosso coordenador, porém, sabia que não seria possível iniciar o departamento com todas as funções elencadas pelo livro. Foi apenas uma inspiração para que os processos fossem organizados e também um argumento determinante para que o nosso colega passasse de analista para diretor comercial e de marketing.
Essa é uma característica fundamental para o êxito de uma estruturação de trade marketing. Entenda qual é a fase em que se encontra a empresa. É importante dar um passo de cada vez.
Flávio avaliou a importância de cada categoria de produtos para o shopper a fim de garantir que os promotores mantivessem as mercadorias disponíveis nos PDVs. E não só isso: seria possível pensar em estratégias de posicionamento, vantagens competitivas diante dos concorrentes e possibilidades de cross-merchandising com produtos complementares.
O GC da operação iria aproximar os varejistas e melhorar a performance de vendas dos produtos.
TABELA
|
Categoria |
Dados de mercado |
Necessidade |
Substituíveis |
Complementares |
|---|---|---|---|---|
|
Leite |
|
Prazer, nutrição |
Leite em pó |
Chocolate em pó, açúcar, café |
|
Iogurte |
|
Prazer |
Leite, suco |
Granola, chia, linhaça, frutas |
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Queijo |
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Prazer |
Queijo sem lactose |
Pão, utensílios, frios, macarrão |
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Requeijão |
|
Prazer |
Margarina, manteiga |
Pão, utensílios |
CAPÍTULO 3 – DEFINIÇÃO DO PLANOGRAMA
Lembra daquele conceito que o Flávio aprendeu logo no primeiro volume dessa série? Era a tarefa da vez: fazer um planograma para planejar a disposição de todas as SKUs da fábrica. O objetivo era atingir um nível colaborativo da fábrica com os varejistas. Flávio escolheu uma loja piloto para se aprofundar na elaboração do documento. O principal ponto de venda da Laticínios da Porteira era uma rede de supermercados da cidade, o Vizinhança. Eram cinco lojas na cidade.
Flávio marcou reunião com o proprietário para entender as definições de exposição de produtos praticadas pela rede e para se informar sobre o espaço disponível em loja. Ele optou também por adquirir lugares privilegiados na gôndola e fez a negociação com o varejista. Relacionou todos os produtos dos concorrentes, pensou em estratégias de precificação e promoções durante o período de um mês. Um dos promotores da equipe se dedicaria apenas à cobertura das cinco lojas.
O diretor da rede de varejo gostou da ideia, pois estava cansado de ouvir reclamações de clientes por causa das rupturas e isso iria melhorar com a execução da Laticínios da Porteira. Além disso, as ações de merchandising iriam contribuir para a aparência das lojas.
A partir daquele momento, os produtos deveriam ser expostos de uma maneira organizada e coerente com as metas de vendas. O planograma ficou da seguinte forma:
Algumas observações importantes foram repassadas pelo diretor de Marketing e Comercial à equipe:
- Manter-se atento às datas de validade nas prateleiras;
- Conversar com promotores de produtos correspondentes para desenvolver ações de cross-merchandising;
- Sempre reportar casos de ruptura para garantir que haja produto em estoque.
A essa altura, Flávio já tinha estruturado a supervisão da operação e os principais indicadores para mensurar o processo. A equipe de promotores estava quase fechada e em menos de um mês o trade marketing começaria de fato na empresa.
Você se lembra da tomada de decisão lá no Volume 1 desta série?
Depois de alguns meses, a mudança que começou com a necessidade do aumento de vendas já representava o principal fato da história da Laticínios da Porteira. O departamento de trade marketing estava começando a adquirir força para decolar.
CHEGOU A HORA DE AVANÇAR!
