Metodología OKR en Trade Marketing: de la estrategia empresarial al PDV

           

Por Elton Brasil de Souza
Socio-administrador de EBS Consulting y profesor en la ESPM.

1. Trade Marketing como parte de la estrategia y de los resultados

En organizaciones con un nivel de madurez de gestión más avanzado, áreas como Finanzas, Contabilidad, Recursos Humanos y Tecnología de la Información dejaron de verse únicamente como responsables por procesos de apoyo. Hoy forman parte de las áreas que contribuyen fuertemente al diseño y al logro de objetivos estratégicos.

De la misma forma debe verse el área de Trade Marketing. Los proyectos y acciones diseñados por un área de Trade Marketing tienen un fuerte impacto en los resultados de las empresas, de sus clientes (canales), de los decisores de compra (compradores) y de los consumidores finales. Es un área que conecta estrategia con experiencias.

Si tu empresa ofrece productos y servicios por algún canal de venta, realiza acciones de Trade Marketing —aunque no las llame así. Este artículo busca aportar una visión de cómo potenciar el área de Trade y los resultados de tu empresa.

2. Objetivos Estratégicos

De forma simple, los Objetivos Estratégicos son los resultados deseados por una organización para garantizar su competitividad y sostenibilidad, alineando acciones del presente con el futuro que se pretende alcanzar. Es decir, si tu empresa quiere mejorar proactivamente, necesita tenerlos definidos.

Si el término no te resulta familiar, quizá con algunos ejemplos quede más claro. ¿Algunas de estas necesidades (objetivos estratégicos) son similares a las que tu organización viene buscando?

• Liderar el mercado con innovaciones que transformen la experiencia del consumidor

• Incrementar el volumen de ventas por canal

• Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos

• Optimizar los activos físicos, financieros e intangibles de la empresa

Individualmente o en conjunto, si estos ejemplos tienen sentido para tu empresa —además de ser muy comunes— suelen estar presentes en acciones que pueden (y deben) ser diseñadas e implementadas por Trade Marketing.

Asumiendo que uno de los papeles (si no el principal) del área de Trade Marketing es garantizar que la estrategia de la marca se materialice de forma eficaz en el punto de venta (físico o digital), tornando el producto visible, accesible y atractivo en el momento de la compra, se abre la oportunidad de desdoblar los objetivos estratégicos en acciones, desde los niveles jerárquicos más altos (C-Level) hasta los más operativos (promotores de ventas/equipos de campo), de forma sinérgica y que sostenga el alcance de los objetivos estratégicos.

¿Y cómo podemos hacerlo? Entre los métodos más conocidos y aplicables, uno de los más “queridos” actualmente es OKR. ¿Y qué es OKR?

3. OKR como método

OKR significa Objetivos y Resultados Clave. Es una metodología colaborativa de definición de metas, desafiantes y ambiciosas, con resultados medibles. Al utilizarla, podemos acompañar el progreso de las estrategias, creando alineamiento e incentivando el compromiso de equipos e individuos con base en las estrategias empresariales.

Aunque parezca relativamente nuevo, el método fue creado por Andy Grove en la década de 1970, cuando lideraba Intel, inspirado en la “administración por objetivos y autocontrol” descrita en el libro Práctica de la Administración de Empresas (1954) de Peter F. Drucker.

OKR se popularizó gracias a John Doerr, quien sugirió que Google, con menos de un año de vida, adoptara la herramienta. A partir de ahí, su uso explotó entre otras empresas en Silicon Valley y hoy está presente en todo tipo y tamaño de organización.

La idea es que no sea simplemente un framework para escribir metas y objetivos, sino que esté sustentado por algunas directrices, tales como:

• Tener como máximo 5 objetivos por empresa, por área y por colaborador

• Cada objetivo debe tener, como máximo, 4 resultados clave

• Cada resultado clave debe tener una meta numérica a alcanzar (un indicador)

• Todos los objetivos y resultados clave deben ser alcanzables en 3 meses (lo que garantiza agilidad de gestión y foco ante la volatilidad actual). Es posible tener objetivos de mayor plazo, siempre que se puedan desdoblar en trimestres

• No debe ser top-down. El 60% de los objetivos deben ser definidos por el nivel jerárquico más bajo. Los objetivos del liderazgo garantizan el direccionamiento del colaborador respecto a la estrategia de la empresa y los definidos por la propia persona permiten claridad de su contribución directa al resultado del negocio

• Los objetivos deben ser audaces, inspiradores, pero alcanzables (base de las metas SMART)

• Aunque tengan indicadores que midan los resultados derivados de las acciones, deben evaluarse desde el punto de vista de alcanzados o no alcanzados (así de simple)

• No debe usarse como herramienta de evaluación de desempeño, con bonificaciones o sanciones. Es una herramienta de compromiso y direccionamiento

• Deben ser abiertos y disponibles para cualquier colaborador de la organización, y su adopción debe ser placentera, jamás burocrática o tediosa

4. Un ejemplo de desdoblamiento de OKR

Imaginemos que el objetivo estratégico “Incrementar el volumen de ventas por canal” sea un norteador de los OKR de una organización, abarcando desde el C-Level hasta el equipo operativo. Podemos (de forma no exhaustiva) realizar los siguientes desdoblamientos:

Nivel Estratégico (VP de Trade Marketing)

• Objetivo: Aumentar el crecimiento de ventas en canales de retail alimentario
• Resultados Clave:
  • Incrementar en 10% anual el volumen de ventas del portafolio de productos “X”
  • Garantizar 30% de participación de mercado en las categorías clave
  • Aumentar en 5% la rentabilidad media del canal

Nivel Táctico (Gerente del Canal)

• Objetivo: Ampliar la presencia y la visibilidad de los productos en el canal de retail alimentario
• Resultados Clave:
  • Aumentar de 100 a 150 los puntos de venta con cross-merchandising (exposición en áreas estratégicas)
  • Alcanzar una tasa de sell-in (venta al detallista) del 95% para los productos en promoción
  • Elevar al 90% el cumplimiento del planograma (exposición correcta en góndolas) en todas las tiendas clave

Nivel de Ejecución (Promotor de Ventas/Equipo de Campo)

• Objetivo: Asegurar la disponibilidad y la exposición ideal de los productos en las tiendas A, B y C (específicas)
• Resultados Clave:
  • Garantizar cero quiebre (falta de producto en la estantería) en los 10 SKUs más vendidos en todas las tiendas
  • Instalar el 100% de los materiales de punto de venta (PDV) según el cronograma de campaña
  • Ejecutar el planograma completo en el 95% de las estanterías designadas
  • Realizar una auditoría semanal para identificar y corregir errores de exposición

Las conexiones entre los objetivos estratégicos

Si analizas bien los ejemplos anteriores, notarás que hay muchas conexiones entre los objetivos estratégicos.
Hablamos de eficacia (hacer lo que debe hacerse, alcanzar la meta) y eficiencia (optimización de recursos y procesos).

Las acciones pueden incluir innovaciones, como planes conjuntos entre industria, canales y socios/proveedores; adopción de nuevas tecnologías (mediciones de quiebre, campañas digitales conectadas con positivaciones en el punto de venta, espacios con degustaciones e interacciones de consumidores, etc.); optimización de activos (de industrias y canales), y más.

Es decir, “el cielo es el límite” cuando se piensa estratégicamente, se coloca al cliente en el centro de las decisiones y, mediante acciones colaborativas, se encuentran las mejores soluciones para superar los objetivos.

No basta con planificar: hay que actuar y gestionar

Muchos planes se diluyen o se implementan parcialmente por fallas de ejecución. Nada avanza sin disciplina. Disciplina en el diseño de las acciones, en el seguimiento de la implementación, en la medición de resultados (a través de indicadores) y en la mejora del ciclo, considerando el aprendizaje de cada trimestre (como mínimo).

Hablamos del buen método PDCA (Plan, Do, Check, Act) puesto en práctica.

Mantén los OKR alineados con los objetivos estratégicos y crea una rutina que garantice el monitoreo de la ejecución, la discusión de errores y aciertos y las correcciones necesarias durante la implementación.

El mercado es cada día más dinámico e inestable, exigiendo flexibilidad y agilidad de los gestores. OKR es un buen instrumento para apoyarte. Pero no te ayudará si se usa solo como una herramienta para “colgar en un tablero”. Ya basta de ver misiones, visiones y valores utilizados solo de esa manera.

Socio-administrador de EBS Consulting y profesor en la ESPM.

Se desempeñó como ejecutivo en diversas funciones en Unibanco, Antarctica, AmBev, General Motors, FNQ y Cruzeiro do Sul Educacional. Actúa hace más de 20 años con mentoría, consultoría y formación de equipos en temas ligados a la excelencia de la gestión, el planeamiento estratégico y el marketing, en diversos sectores de la economía y tamaños de organización.