ESTUDIOS APAS 2016: Trade Marketing, un proceso en evolución

           

¿Y si hiciésemos una radiografía del trade marketing en Brasil? ¿Cuáles serían las conclusiones y puntos más comunes que descubriríamos?

Cuando hablamos en trade marketing, percibimos que muchos todavía entienden el concepto como una práctica reciente. Durante una de las mayores ferias supermercadistas del mundo, APAS 2016, el equipo del Club del Trade recorrió algunos expositores para entender cómo el trade marketing está sucediendo en las empresas.

En la feria, estaban presentes nombres como Frimesa, Parati, Copag, Nestlè, P&G. Proibida, Cepêra, Garoto, Ambev, Aurora Alimentos, BRF, entre otros, formando una lista de 678 expositores.

Es una parcela pequeña frente a la representatividad del mercado actual, aunque nos posibilitó una idea sobre aspectos interesantes y que, en determinadas situaciones, precisan ser revisados y repensados por los líderes de equipo con la finalidad de hacerlas más eficientes.

Conversamos con supervisores, analistas, coordinadores de industrias, agencias y distribuidores, y pudimos tener una idea de cómo las marcas se organizan con sus operaciones.

De los entrevistados, el 92,8% eran industrias; 4,7% eran distribuidores; 2,38% eran agencias. Prácticamente la mitad de los entrevistados trabajan con equipos de más de 50 promotores.

Muchas empresas tienen a sus equipos divididos entre promotores subcontratados y propios. En total, un 28,6% de los entrevistados afirmaron que poseen promotores propios. La mayoría opta por la subcontratación, equivaliendo a un total del 47%.

A partir de esto, percibimos que las corporaciones no tienen conocimiento sobre su operación. Era común conversar con responsables que no sabían decir si su equipo utilizaba o no una herramienta de colecta, cuál era y cómo los promotores actúan en campo.

Es lo contrario a lo que exige el trade marketing. Una planificación estratégica depende de la sintonía del equipo y de la calidad de las informaciones colectadas en campo. En el caso de las empresas con las que conversamos, algunos líderes reciben informes terminados, sin saber cómo el proceso acontece.

Tener la seguridad de que estás colectando la información adecuada para su análisis es imprescindible para la eficiencia del trade y para la optimización de resultados.

El tiempo medio de experiencia de los líderes de equipo en trade marketing fue de más de 5 años.

Observamos que muchos migraron de otros sectores de la empresa, principalmente desde marketing y ventas.

Este punto facilita el entendimiento de la función de un departamento de trade, específicamente en el punto en que son áreas que se mantienen en diálogo constante para conquistar resultados.

El trade necesita suceder en tiempo real. Para esto, una solución de tecnología es indispensable, tanto en la distribución de rutas como en la realización de la colecta y reporte de informaciones de forma instantánea.

La mayoría de los entrevistados respondió que no posee una herramienta en las operaciones.

Hubo además muchos casos de líderes que tenían operaciones subcontratadas y que no sabían responder con precisión si los promotores utilizan alguna tecnología. Es un obstáculo considerable a ser vencido para conquistar la excelencia de la ejecución en el PDV.

Ya comentamos aquí en el blog que la Guía de Ejecución es el inicio de cualquier operación de trade. Es el que va a orientar a todo el equipo y garantizar que la estrategia planeada sea correctamente ejecutada en campo, desde la salida de los promotores hasta la realización de las tareas y conferencia de los productos en el punto de venta.

Esto vale para cualquier operación, independientemente del ramo de negocio o del segmento de la actuación de la empresa. El 31% de los entrevistados dijeron que no poseían una Guía. Penando en ellos y en todos los que todavía no organizaron la operación en este sentido, el club del Trade dispuso un eBook que enseña, paso a paso, cómo producir una Guía propia.

Partimos ahora para la parte más importante del trade. La estrategia es el propósito de todo y, aunque no corresponda a la mayoría, el 44% de las empresas afirman que no consiguen crear una planificación estratégica. Este dato apunta a una deficiencia de la operación, y demuestra que el proceso no ha sucedido de forma completa.

El trade debe posibilitar adaptaciones y cambios en todo instante, y esto está directamente relacionado a la mensuración de resultados. Si una operación no consigue analizar lo que colecta y actuar en función de esto, significa que no tendrá ningún crecimiento.

En la pregunta siguiente, el entrevistado podía apuntar más de una respuesta. La ruptura fue la información más citada, seguida por precio como segunda respuesta, ventas en tercer lugar y acciones de la competencia por último.

CUÁLES SON LAS CONCLUSIONES

La ruptura es un punto común entre todos los encuestados: sin dudas, es la información más difícil de colectar en el punto de venta y, consecuentemente, el motivo de muchos problemas a la hora de mejorar resultados.

Partiendo de este punto, identificamos las empresas que utilizan o no una herramienta de monitoreo. Con esta división, descubrimos que la planificación estratégica, o sea, el análisis de las informaciones, es un desafío más de las operaciones de trade, aunque las mismas cuenten con apoyo de una tecnología.

Para las que no cuentan con una herramienta, la situación es peor y más de la mitad de ellas no consigue actuar estratégicamente.

Esto significa que hacer uso de la información todavía es un proceso que precisa madurar para ser efectivo. Los motivos pueden ser varios:

• Los equipos gastan energía con informaciones innecesarias para la planificación;
• La herramienta utilizada no atiende todas las demandas de la operación;
• El proceso no sucede de forma cíclica, readaptando puntos que precisan ser mejorados de acuerdo a los resultados alcanzados en determinado periodo;
• Por errores de comunicación y estructura, las informaciones no llegan a los responsables de análisis y planificación.

¿QUÉ PODEMOS DECIR SOBRE RUPTURA?

Durante el APAS 2016, conversamos con Silvio Laban, miembro del Consejo Consultivo de la Sociedad Brasileña de Minoristas y Consumo, y vicepresidente de Pesquisa de POPAI, uno de los conferenciantes de la discusión “Optimizar el abastecimiento y giro de stock, minimizando rupturas y desvío de precio”, con el objetivo de entender un poco mejor las causas de este problema.